el 1% que ahorraría millones
Damián Rodríguez Estévez Ingeniero de caminos, canales y puertos. Asesor regional de Infraestructuras UNOPS.
Luis Maumejean Navarrete Consejero y coordinador del Comité de Tecnología del CICM.
Cada año, los megaproyectos de infraestructuras duplican su costo previsto y extienden sus plazos, mientras asignan menos del 1% de su presupuesto a la gestión estructurada de la información digital. Ese desequilibrio explica por qué el retrabajo consume entre 5 y 9% del costo total de obra. Invertir un modesto 1% en la gestión de datos –lo que la OCDE denomina digital carve‑out– bastaría para evitar la mayor parte de ese sobrecosto crónico.
Desde la Organización de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS), que con base en su mandato actúa como asesor técnico independiente de los gobiernos en materia de adquisiciones públicas, la experiencia acumulada en múltiples licitaciones de grandes proyectos ferroviarios converge en un hallazgo común: la gestión estructurada de los datos –ya sea mediante BIM, ejemplificado en la figura 1, GIS u otras herramientas– raramente se concibe como un componente transversal del presupuesto. En la mayoría de los pliegos aparece como un entregable aislado, sin vincularse a las distintas fases del ciclo de vida ni dotarse de recursos equivalentes a los que se reservan para la calidad o la protección ambiental.
El gran cuello de botella: subfinanciamiento crónico y modelo contractual heredado
¿Cuál es la razón para que se dé la situación planteada líneas arriba? Primero, el subfinanciamiento crónico: los presupuestos de los proyectos destinan menos del 1% a actividades de gestión “del dato” mientras dan por hecho que “el BIM ya viene incluido” en el precio global. Segundo, la gestión de esta innovación está basada en el modelo contractual heredado: contratos que pagan entregables terminados (planos, memorias, cálculos) en lugar de datos vivos, con lo cual fomentan la cultura del entregable exiguo y con enfoque de máxima reclamación a futuro; la digitalización se despacha, así, como mero trámite para “cumplir con el expediente”, por lo que debe fomentarse la incorporación de estos conceptos en los modelos contractuales. Tercero, una gestión digital incompleta: cada agente define y defiende sus propios estándares, y determina su propio nivel de desarrollo o intercambio sin una autoridad que verifique la coherencia transversal (en muchas ocasiones, la autoridad del proyecto no tiene las capacidades instaladas para la gestión colaborativa del dato, lo cual aún empeora más la gestión); sería conveniente explicitar esa responsabilidad y la capacitación correspondiente. Cuarto, evangelización sin evidencia: prolifera la formación, los seminarios, los talleres, los foros casi generalmente asociados a posicionar al BIM como software de modelado con muy poca asociación como metodología de gestión (que es de lo que se trata esto), pero con escasas métricas rigurosas que demuestren los beneficios de impacto en todo y para todo el ciclo de vida del proyecto. Estos cuatro elementos se ilustran en la figura 2.
El resultado de esto es un ecosistema donde los datos existen, sí, pero nadie responde de su implementación y uso durante todo el ciclo de vida de la infraestructura. ¿Por qué se asume como algo totalmente razonable que las administraciones destinen un 1% del presupuesto a calidad, 1.15% a mitigación de impactos ambientales o 0.75% a conservación de patrimonio cultural, y sin embargo la gestión digital de los proyectos, con 0.52%, sigue siendo una inversión “exótica” totalmente prescindible? (figura 3). Es cierto que BIM se exige por ley y se implementa en pliegos y contratos, además de que se justifica con discurso de sostenibilidad, pero rara vez se financia con la seriedad que requiere, y mucho menos se premia su uso eficaz.
Financiar la gestión digital como se financia la calidad o el patrimonio
En cada país, las administraciones destinan diferentes montos a la calidad; es común en España asignar el 1% del monto de un proyecto a calidad, mitigación de impactos ambientales o conservación patrimonial, pero en general considera la inversión en gestión digital como algo caro y sin retorno, cuando precisamente es la gestión el más eficiente de todos los factores anteriormente citados.
¿Y si esa lógica cambiara? ¿Y si se destinara, de forma explícita, un 1 o 2% del presupuesto de cada proyecto a estructurar, gestionar y operar la información digital del activo, desde su diseño hasta su mantenimiento, no como un adorno metodológico, sino como parte esencial de la gestión del proyecto? Los ahorros en la construcción, mantenimiento y operación podrían ser de gran significación.
La OCDE lleva años recomendando el digital carve-out, una separación presupuestaria real que proteja lo digital de la tiranía del “ya veremos”. Esa partida financiera entre otras muchas cosas, debería comprender la figura de un information manager, las auditorías de los modelos y la infraestructura de CDE bajo normas (IOS, 2018). Para blindar su efectividad, estas políticas deben enlazarse a un marco contractual de riesgo compartido, por ejemplo, los modelos Alliance o Target-Cost, consolidados en Australia y el Reino Unido, que premian al equipo cuando el proyecto cumple objetivos como la reducción de costo, plazo, reducción de emisiones de CO2, o aquellos que la administración decida y consecuentemente penalizan a todos cuando falla una parte. El dato deja de ser “propiedad” de cada contratista y se convierte en activo del proyecto, auditado y controlado con la misma lógica y precisión que el vertido de concreto o la colocación del acero.
La experiencia sugiere que esta política recupera con creces su costo, tal como lo evidencia el artículo “From start-up to scale-up: Accelerating growth in construction technology” (Blanco et al., 2023), que es, por cierto, contundente: los contratos colaborativos con gestión BIM reducen un 65% las órdenes de cambio y eliminan la mitad de los litigios ex post, lo que se traduce en un ahorro significativo por cada euro invertido en datos.
En términos de capital, eso equivale a recortar entre 5 y 7% de costo extra, es decir, 7 euros ahorrados por cada euro invertido. Además, esta transparencia digital simplifica el mantenimiento posterior del activo: modelos fiables permiten programar gemelos digitales con enfoques de facility management basados en las condiciones reales de la infraestructura construida.
Existen precedentes sólidos: los contratos Alliance en Australia y Target-cost documentados en Australia y en Canadá han demostrado que los mecanismos de reparto de ahorros gain-share mejoran la colaboración, reducen los conflictos y aceleran la innovación. En Europa, varios estudios proponen vincular pagos adicionales a proyectistas o ingenierías cuando sus propuestas BIM generan eficiencias logísticas, constructivas u operativas. Incluso en América Latina comienzan a verse cláusulas de incentivo vinculadas a indicadores de sostenibilidad y reducción de plazo.
En otras palabras, no se trata “solo” de incluir BIM u otra herramienta en la licitación de forma obligatoria y además asegurar su inversión en el proyecto, sino de transversalizar el proyecto con BIM, de la misma manera en que se establece que el proyecto debe tener estudios previos, planificación, diseño, presupuestos y pliegos. Por supuesto, no se trata de recibir modelos que acaben acumulando miles de tareas en un entorno común de datos, sino de usar la información desde el inicio hasta el final. Tampoco tiene sentido que la administración exija BIM sin implicar recursos específicos para ello, sino de financiarlo convencido de su rendimiento y, sobre todo, de construir un entorno contractual que convierta la eficiencia en una meta común, no en una carga que asume en solitario quien quiere hacer las cosas bien o quien solamente quiere ganar el contrato.
El ejemplo ferroviario: casos internacionales y retos en México
Cabe destacar la práctica emergente del digital carve-out en proyectos ferroviarios, lo cual, entre otras muchas cosas, implica separar y presupuestar específicamente entregables digitales (modelo BIM, bases de datos GIS, gemelo digital de la línea) como componentes contractuales independientes (Infrastructure Australia, 2021). Por ejemplo, en la modernización de redes de cercanías españolas, el Administrador de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF) exige actualmente un modelo BIM as-built y cumplimiento de todos los requisitos de información que estratégicamente la organización requiere a sus activos (ADIF, 2024). Esta política garantiza que, además de la infraestructura física, se entregue un activo digital que servirá para la operación y mantenimiento del activo.
En México, el reto es doble: proyectos como el Tren Maya, el Tren Interurbano México-Toluca o los nuevos corredores logísticos enfrentan “algunos retos”, en parte por la fragmentación de la información y la ausencia de un entorno común de datos (ASF, 2024; Imco, 2024). Implementar políticas presupuestales basadas en el financiamiento específico del “dato BIM” permitiría transformar la gestión ferroviaria, lo que haría posible aprovechar mejor los recursos destinados durante todo el ciclo de vida de la infraestructura.
Una revolución pendiente
La historia del ferrocarril y otras muchas a lo largo de la historia nos advierten: las infraestructuras fracasan no por falta de tecnología, sino por déficit en la gestión. Hoy ya se dispone de la tecnología necesaria que resuelve la parte técnica, y su desarrollo es exponencial, incluso a veces es abrumador, pero lo que falta es el cambio de enfoque para gobernar esto, empezando por aprovisionar ese 1% que lo haga rentable para todas las partes y firmar contratos que lo protejan. Los funcionarios públicos que gobiernan proyectos de infraestructuras podrían preguntarse: ¿dónde está el capítulo de gestión digital en los presupuestos?; además de los riesgos, ¿cómo se podrían repartir los beneficios generados por la buena gestión del proyecto?
Solo cuando se ajusten los marcos normativos y legales para permitir presupuestos específicos, la propiedad compartida de datos y esquemas de incentivos, al tiempo que se evoluciona hacia estándares, métricas y roles profesionales alineados con esta nueva gestión digital, esto del BIM dejará de ser una declaración de intenciones y se convertirá en una verdadera política pública. Este ajuste no es solo un imperativo de eficiencia: es la condición para la sostenibilidad técnica, ambiental y financiera de los proyectos; contribuye e impacta en una “gestión pública justa y equitativa” que UNOPS sitúa en el núcleo de sus operaciones. De este modo, la digitalización pasará de ser un fin en sí mismo a un habilitador estratégico que maximiza el retorno social y garantiza que las infraestructuras perduren al servicio de la ciudadanía.
Conclusión
Establecer por norma y de forma contractual la obligación de destinar un porcentaje mínimo de la inversión en obras de infraestructura a la gestión digital traerá beneficios que superan con creces el costo inicial. Al aplicar herramientas digitales modernas como BIM y otras plataformas de seguimiento durante todas las etapas del proyecto –desde la planeación hasta la operación y el mantenimiento– se logra una gestión más organizada y eficiente. Además, si se incorporan incentivos y bonificaciones para quienes demuestren resultados positivos, se fomenta la excelencia en la ejecución, el mantenimiento y la operación de las infraestructuras
Referencias
Administrador de Infraestructuras Ferroviarias, Adif (2024). Plan BIM y proyectos de modernización ferroviaria. Disponible en: www.adif.es
Auditoría Superior de la Federación, ASF (2024). Informe de auditoría del Tren Interurbano.
Blanco, J. L., et al. (2023). From start-up to scale-up: Accelerating growth in construction technology. McKinsey & Company. Disponible en: www.mckinsey.com/industries/private-capital/our-insights/from-start-up-to-scale-up-accelerating-growth-in-construction-technology
Infrastructure Australia (2021). Plan de Infraestructura de Australia: Recomendación 3.2b – Mejora de los resultados de los proyectos.
Instituto Mexicano de la Competitividad, Imco (2024). Radiografía de la transparencia ferroviaria.
International Organization for Standardization, IOS (2018). ISO 19650-1: Organization and digitization of information about buildings and civil engineering works, including building information modelling (BIM).
Figura 1. Modelo de alambres BIM de infraestructura ferroviaria.
Figura 2. Cuello de botella actual en la adopción del digital carve out.
Figura 3. Distribución presupuestaria típica vs. costo de retrabajo en megaproyectos: México vs. América Latina.
Tabla 1. Comparativa internacional de digital carve-out en infraestructura
País / Región ¿Digital carve-out obligatorio? Porcentaje típico del presupuesto asignado a digitalización / datos Marco normativo / referencia Resultados destacados
Reino Unido Sí (sector público, BIM nivel 2) 0.5%-1% (en contratos públicos) PAS 1192 (ahora ISO-19650) UK BIM Mandate Reducción del 30-40% en sobrecostos
y litigios (proyectos piloto)
España Sí (proyectos estatales) 0.5%-1% (referencial en contratos ADIF, Fomento, AENA) España, Estrategia BIM Ley Contratos Sector Público Reducción órdenes de cambio, mejora trazabilidad, inversión ferroviaria total: 24,000 millones de euros
Estados Unidos Voluntario, (según estado/cliente) 0.2%-0.5% (DOT y grandes propietarios) AIA G202, Standards USACE, DOT Proyectos piloto con ahorros 15-30%, pero cobertura dispareja
México / América Latina No 0.05%-0.1% (estimado, obra pública avanzada) Estrategias BIM nacionales (México, Chile, Brasil, Perú) Proyectos piloto, potencial de ahorro alto, madurez incipiente
Fuente: Elaboración propia.
AENA: Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea; DOT: Department of Transportation (EUA); PAS: Publicly Available Specification (EUA); AIA: American Institute of Architects (EUA); USACE: United States Army Corps of Engineers (EUA)
