Darío Arriaga Vázquez Ingeniero civil con maestría en Construcción y Certificación en PMP. Subdirector corporativo. Líder en transformación organizacional, fortalecimiento de PMO y desarrollo de equipos de alto desempeño.
En el sector inmobiliario y de la construcción persiste una brecha importante entre la gestión de proyectos y la generación de valor. Aunque el discurso organizacional ha evolucionado hacia conceptos como gobernanza, resiliencia y estrategia, muchas desarrolladoras continúan midiendo el éxito principalmente con indicadores operativos de costo, tiempo y alcance. En este artículo se analizan las principales brechas estructurales del sector y se propone una visión orientada a gobernanza, gestión de portafolios y toma de decisiones basada en valor, incorporando además elementos propios del mercado inmobiliario actual de México.
La gestión de proyectos ha sido tradicionalmente entendida como un mecanismo de control. Estos elementos son necesarios, pero su predominio ha limitado la comprensión del verdadero propósito de los proyectos dentro de la estrategia organizacional.
De acuerdo con el enfoque del Project Management Institute (PMI), particularmente del PMBOK Guide en su octava edición (2025), los proyectos deben entenderse como componentes de sistemas de entrega de valor, donde la ejecución operativa se conecte directamente con beneficios estratégicos, resultados organizacionales y generación de valor para los stakeholders (interesados). Esta edición del PMBOK Guide establece además que el objetivo fundamental de cualquier proyecto es generar un valor positivo que justifique la inversión y el esfuerzo realizado, además de cumplir con las expectativas de los stakeholders.
Esta visión resulta especialmente relevante en el sector inmobiliario, donde la integración entre inversión, desarrollo de diseño, construcción y operación de activos determina la capacidad de generar valor sostenible.
Hoy, conceptos como valor y gestión de portafolios forman parte del discurso empresarial; sin embargo, su incorporación en la toma de decisiones sigue siendo limitada. El problema central no es la ausencia de gestión de proyectos, sino la persistencia de una lógica enfocada en el control operativo más que en la generación de valor.
México: transformación y complejidad del mercado inmobiliario
En México, la necesidad de evolucionar hacia modelos de gestión orientados a valor adquiere especial relevancia debido a la complejidad actual de nuestro sector inmobiliario. Factores como el incremento en costos de construcción, la volatilidad en tasas de interés, la presión sobre márgenes financieros, los cambios regulatorios y la competencia por capital de inversión han elevado significativamente el nivel de exigencia en la toma de decisiones.
Reportes de BBVA Research (2024), CBRE (2024) y la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados (AMPIP, 2024) señalan que el nearshoring ha incrementado la presión sobre disponibilidad de tierra, infraestructura logística y vivienda en regiones estratégicas del país. Asimismo, el incremento de costo de materiales, mano de obra especializada y financiamiento ha reducido márgenes operativos y aumentado la sensibilidad de los proyectos ante desviaciones presupuestales.
De manera paralela, la participación de fondos de inversión, certificados de capital de desarrollo (CKD), fideicomisos de inversión en bienes raíces (Fibra) y banca especializada ha elevado la presión sobre rentabilidad, transparencia y capacidad de ejecución.
Una característica relevante del mercado inmobiliario mexicano es la coexistencia de desarrolladoras altamente institucionalizadas con organizaciones familiares o de crecimiento acelerado, donde los procesos de gobernanza, gestión de portafolios y toma de decisiones presentan distintos niveles de madurez.
Mientras algunas organizaciones han fortalecido estructuras de PMO (Project Management Office u Oficina de Dirección de Proyectos, entendida como la estructura organizacional responsable de estandarizar prácticas, coordinar metodologías y fortalecer la gobernanza de proyectos y portafolios), control financiero y analítica
de datos, otras continúan operando con esquemas altamente centralizados, con toma de decisiones dependiente de liderazgos individuales y limitada institucionalización de procesos.
Esta heterogeneidad incrementa la importancia de fortalecer capacidades de dirección estratégica, priorización de inversiones y gestión de riesgos.
La distorsión del valor en la gestión de proyectos
El enfoque moderno del PMI introduce el concepto de sistemas de entrega de valor, en los que los proyectos, programas y portafolios (el conjunto de proyectos, programas y otras iniciativas agrupadas para facilitar su gestión coordinada y maximizar el valor estratégico para la organización) buscan maximizar el valor organizacional mediante la selección, priorización y balance estratégico de inversiones.
En el sector inmobiliario, esto permitiría conectar de forma sistemática etapas como adquisición del terreno, desarrollo del diseño, construcción y operación del activo. Sin embargo, muchas desarrolladoras continúan operando con estructuras fragmentadas en donde cada proyecto se gestiona como una unidad aislada.
Esto se traduce en portafolios sin priorización efectiva, decisiones impulsadas por urgencia más que por valor, PMO con un papel administrativo en lugar de estratégico y desconexión entre inversión, estrategia corporativa y resultados.
En numerosos desarrollos inmobiliarios mexicanos, esta fragmentación genera inconsistencias entre áreas financieras, comerciales y técnicas. No es poco común encontrar proyectos con cumplimiento operativo aceptable, pero con desviaciones relevantes en absorción comercial, rentabilidad o retorno esperado de inversión. En un entorno de mayor presión financiera, el costo del capital y la disponibilidad de financiamiento se han convertido en variables críticas para la viabilidad de los desarrollos. Esto exige que la gestión de proyectos no solo controle la ejecución, sino que contribuya activamente a maximizar la rentabilidad y resiliencia del portafolio.
En este contexto, el valor puede entenderse como la capacidad de alinear las iniciativas con la estrategia organizacional; optimizar recursos financieros, técnicos y humanos; reducir riesgos e incertidumbre; mejorar la toma de decisiones mediante información estructurada; incrementar la satisfacción de clientes e inversionistas, y generar ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, el valor no debe limitarse únicamente a beneficios monetarios; debe también considerar beneficios no monetarios, como reputación organizacional, fortalecimiento institucional, sostenibilidad, satisfacción de stakeholders y capacidades estratégicas desarrolladas mediante el logro de los objetivos del portafolio, programa o proyecto.
La gestión existe, pero la gestión del valor aún es incipiente.
Beneficios: diferencia entre valor proyectado y valor materializado
La gestión de proyectos impacta la eficiencia operativa, la coordinación entre áreas y el desempeño organizacional. Sin embargo, la generación de valor depende del nivel de madurez con el que estas capacidades se integran en la toma de decisiones.
Pueden identificarse tres niveles de madurez:
Operativo: control de obra, eficiencia y reducción de desperdicios
Táctico: coordinación entre áreas, gestión de riesgos
Estratégico: alineación del portafolio con objetivos del negocio y generación de valor
Esta diferenciación evidencia una brecha estructural: muchas organizaciones han optimizado la ejecución, pero no necesariamente la calidad de las decisiones.
En otras palabras, la gestión suele ser más efectiva en el cómo se ejecutan las iniciativas, que en el qué y por qué se ejecuta el portafolio.
Esta situación es particularmente visible en organizaciones donde el éxito continúa asociado principalmente al cumplimiento presupuestal y de calendario, sin incorporar métricas relacionadas con desempeño comercial, generación de flujo, rentabilidad ajustada al riesgo.
Gobernanza: punto crítico en la gestión de proyectos
La gobernanza representa uno de los principales factores diferenciadores entre organizaciones que únicamente ejecutan proyectos y aquellas capaces de generar valor sostenible mediante sus portafolios.
De acuerdo con The Standard for Portfolio Management del PMI, la gobernanza permite alinear proyectos y programas con la estrategia organizacional mediante procesos estructurados de priorización, balance de inversiones, asignación de recursos y supervisión ejecutiva.
En teoría, la gobernanza debería estar soportada por:
Un patrocinador con capacidad real de decisión
Una PMO con papel estratégico
Una gestión estructurada de stakeholders
Sin embargo, en muchas desarrolladoras mexicanas, la PMO continúa operando principalmente como un área de seguimiento administrativo y control documental.
Asimismo, la creciente complejidad regulatoria en ciudades como Ciudad de México, Monterrey, Guadalajara y diversos polos turísticos incrementa la incertidumbre asociada a permisos, cambios de uso de suelo, licencias y restricciones urbanas.
La interacción con autoridades, instituciones financieras y comunidades locales ha convertido la gestión de stakeholders en una capacidad crítica para la viabilidad de los proyectos. En consecuencia, la gobernanza deja de ser únicamente un mecanismo de control y se transforma en una herramienta de alineación estratégica y reducción de incertidumbre.
PMO de control vs. PMO estratégica
La diferencia entre ambos enfoques resulta fundamental. La PMO de control se enfoca en seguimiento de indicadores operativos, cumplimiento de procesos y generación de reportes administrativos. La PMO estratégica se orienta a la priorización del portafolio, asignación de capital, análisis de riesgos y toma de decisiones basada en valor.
La evolución hacia una PMO estratégica implica pasar de supervisar proyectos a dirigir estratégicamente el portafolio.
En mercados con mayor madurez inmobiliaria, las PMO estratégicas participan activamente en modelos de inversión y análisis de escenarios. En México, este proceso aún se encuentra en evolución, aunque comienza a fortalecerse en organizaciones vinculadas a capital institucional y Fibra.
Nearshoring y transformación inmobiliaria en México
El nearshoring y la relocalización de cadenas productivas está transformando el mercado inmobiliario mexicano, particularmente en segmentos industriales, logísticos y de vivienda.
Regiones como Monterrey, Saltillo, Ciudad Juárez, Tijuana, Querétaro o el Bajío han experimentado un incremento importante en demanda de parques industriales, infraestructura logística, vivienda y servicios urbanos. Esto ha incrementado la necesidad de fortalecer capacidades de gestión de portafolios, de gobernanza y análisis estratégicos. La ocupación ha alcanzado niveles históricamente altos, y generado presión sobre infraestructura urbana y vivienda.
Metodologías: una discusión mal estructurada
La discusión sobre metodologías ágiles, predictivas o híbridas suele estar sobredimensionada en el sector inmobiliario. Aunque son relevantes, su impacto depende más del contexto de aplicación que de la metodología en sí misma.
En este tipo de desarrollos, el enfoque predictivo predomina debido a la naturaleza del activo y a la necesidad de certidumbre en inversión y ejecución. El enfoque ágil se utiliza de manera limitada, principalmente en etapas de diseño o ajustes específicos.
La transformación digital modifica la gestión inmobiliaria mediante herramientas como BIM, ERP especializados y analítica de datos.
No obstante, persisten barreras relacionadas con inversión inicial, resistencia cultural y capacitación.
El verdadero desafío no es la elección de la metodología, sino definir qué decisiones deben mantenerse bajo control estructurado y cuáles pueden ser flexibles dentro del ciclo del proyecto.
Cultura organizacional: restricción estructural en la gestión de proyectos
Más allá de herramientas y procesos, el principal factor limitante en la gestión de proyectos es la cultura organizacional.
En el sector inmobiliario mexicano, interactúan áreas de diseño, construcción, finanzas, comercialización y relación con inversionistas, por lo que la capacidad de generar valor depende directamente del nivel de integración organizacional.
Para avanzar hacia una gestión orientada a valor es necesario fortalecer:
Un lenguaje común entre áreas.
Competencias técnicas y de liderazgo
Orientación a resultados basada en datos
Sin embargo, en muchas organizaciones persiste una dinámica en la que los proyectos se administran más que se lideran, el éxito se mide por cumplimiento y la toma de decisiones permanece fragmentada.
Las organizaciones más maduras desarrollan mayor capacidad de innovación y resiliencia.
Esta dimensión cultural adquiere especial relevancia en empresas familiares o de rápido crecimiento, donde la profesionalización organizacional suele avanzar más lentamente que la expansión operativa.
Medición del desempeño: brecha entre indicadores y valor generado
Los indicadores tradicionales de tiempo, costo y alcance han fortalecido el control operativo de los proyectos; sin embargo, medir el desempeño no siempre implica generar valor.
En el sector inmobiliario, esto implica pasar de evaluar únicamente la ejecución del proyecto a analizar su contribución al portafolio, la rentabilidad y el retorno de la inversión.
Resulta útil distinguir entre indicadores adelantados (lead indicators), que permiten anticipar el desempeño del proyecto y toma de decisiones preventivas, e indicadores rezagados (lag indicators), que reflejan resultados una vez que el proyecto ha avanzado o concluido.
Asimismo, es necesario diferenciar entre indicadores clave de rendimiento (KPI) de proyecto y KPI de negocio.
Mientras los KPI de proyecto se enfocan en tiempo, costo y eficiencia operativa, los KPI de negocio se relacionan con rentabilidad, absorción comercial y generación de valor estratégico.
Las organizaciones capaces de integrar indicadores financieros, comerciales y operativos suelen mostrar niveles de resiliencia y capacidad de adaptación.
Retos estructurales del sector
El sector inmobiliario enfrenta retos estructurales que limitan la efectividad de la gestión de proyectos:
Resistencia al cambio organizacional
Falta de patrocinio ejecutivo
Baja madurez en gestión de proyectos
Débil cultura orientada a proyectos
Gestión deficiente de stakeholders
El nearshoring y la transformación del mercado inmobiliario también han incrementado la necesidad de tomar decisiones mas ágiles y fortalecer capacidades de gestión a nivel portafolio.
Oportunidades para el sector inmobiliario mexicano
A pesar de los retos estructurales, el sector inmobiliario mexicano presenta condiciones favorables para evolucionar hacia modelos de gestión más maduros y orientados a valor. En los últimos años, diversas organizaciones han fortalecido sus capacidades de planeación, control de portafolios, digitalización y profesionalización de PMO, impulsadas por una mayor participación de inversionistas institucionales, estándares internacionales y entornos de mayor competitividad. Asimismo, la adopción de enfoques de gobernanza y analítica está mejorando la visibilidad de riesgos y la priorización de inversiones.
Este avance representa una oportunidad relevante para que las desarrolladoras mexicanas incrementen su capacidad de adaptación, fortalezcan la confianza de inversionistas y generen ventajas competitivas sostenibles en un mercado cada vez más dinámico.
Enfoque PMI: adopción parcial del modelo
El enfoque del PMI promueve la generación de valor, el liderazgo y la adaptación del enfoque de gestión según el contexto del proyecto.
Entre los principios promovidos por el PMI en su octava edición destacan la adopción de una visión holística, el enfoque en el valor, la calidad incorporada tanto en los procesos como en los entregables, el liderazgo con rendición de cuentas, la sustentabilidad integrada en todas las áreas del proyecto y la construcción de una cultura de empoderamiento organizacional.
Aunque estos principios están ampliamente reconocidos, su adopción en el sector inmobiliario suele ser parcial. En muchos casos, se implementan herramientas y procesos, pero no siempre se internalizan los principios que orientan la gestión hacia el valor.
La transición hacia modelos de gestión orientados a valor no depende únicamente de adoptar metodologías internacionales, sino de desarrollar capacidades organizacionales que integren estrategia, gobernanza y ejecución en el contexto específico del mercado mexicano.
Conclusión
La gestión de proyectos en el sector inmobiliario no representa únicamente un desafío técnico, sino un reto de madurez organizacional y gobernanza estratégica.
En el contexto actual del mercado inmobiliario mexicano, caracterizado por mayor competencia, presión financiera y transformación organizacional, la capacidad de generar valor mediante una gestión estratégica de proyectos y portafolios se convierte en un factor crítico de competitividad.
La ventaja competitiva ya no depende únicamente de ejecutar proyectos correctamente, sino de decidir correctamente qué proyectos ejecutar, cuándo invertir, cómo priorizar recursos y de qué manera cada iniciativa contribuye al valor del portafolio.
La evolución hacia modelos de gestión más maduros, PMO estratégicas y enfoques de portafolio orientados a valor permitirán fortalecer la confianza de inversionistas, incrementar la transparencia organizacional y mejorar la sostenibilidad de los desarrollos en el largo plazo. De lo contrario, la industria continuará enfrentando una paradoja recurrente: proyectos correctamente ejecutados, pero con un impacto estratégico limitado.
Las organizaciones que no evolucionen hacia modelos de dirección basados en valor, probablemente conservarán capacidad de ejecución, pero perderán competitividad estratégica
Referencias
Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, AMPIP (2024). Reporte del sector industrial y nearshoring.
BBVA Research (2024). Situación inmobiliaria México.
CBRE México (2024). MarketView Industrial y Nearshoring Report.
Project Management Institute, PMI (2025). PMBOK® Guide, 8ª edición.
