Luis Miguel Arroyo Yllanes Ingeniero civil. Especialista en servicios profesionales para la industria de la construcción con más de 35 años de experiencia en administración de proyectos con especialidad en el área de riesgo y sistemas de control de tiempo y costo.
En este artículo se propone un modelo pragmático para analizar y gestionar los riesgos de proyectos de construcción. Se explican los diversos procesos que se deben realizar y se hacen recomendaciones para su correcta aplicación.
El objetivo de la gestión de riesgos es identificar, evaluar y controlar la incertidumbre para aumentar la probabilidad de que el proyecto sea exitoso.
Riesgo es un evento incierto que puede tener un impacto en objetivos del proyecto como el tiempo, el costo, la calidad, la seguridad, etc. Es la combinación de la posibilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto. Si el impacto es favorable se le denomina oportunidad, y si es negativo, se define como amenaza.
Los procesos básicos para la gestión efectiva de riesgos están definidos en los diversos estándares y mejores prácticas internacionales, por ejemplo PMBOK, PRINCE2, ISO21500, AACEI 44R-08, NMX-R-091-SCFI-2016, etc. Los procesos se resumen en la figura 1, y en lo que sigue se explican a detalle con orientación a proyectos de construcción.
Identificación
La identificación es el proceso de determinar los riesgos que pueden impactar los objetivos del proyecto y documentar sus características. Los atributos que típicamente se definen para cada riesgo son: descripción del evento, objetivo impactado, categoría, fase y fechas en que se puede presentar, responsable, urgencia y causas. En la tabla 1 se muestra un registro de riesgos con el proceso de identificación.
Para reconocer correctamente los riesgos en proyectos de construcción se debe:
• Determinar riesgos específicos del proyecto. Es muy común identificar riesgos sistémicos como “cambios al diseño”, pero para poder cuantificar correctamente los riesgos es necesario establecer el riesgo específico del proyecto, por ejemplo: “cambios en el diseño estructural de las pilas de la nave principal”.
• Definir categorías de riesgos claras y específicas. Para proyectos de construcción se proponen las siguientes categorías: económico, legal, social, de diseño, constructivo, administrativo, contractual, por fenómenos naturales, de seguridad y de medio ambiente.
• Analizar el contrato y términos de referencia. Muchos de los riesgos son inherentes al tipo de contrato y a las cláusulas y condiciones contractuales, como responsabilidades, penalizaciones, condiciones de pago, etcétera.
• Estudiar los planos y especificaciones. El alcance del producto que se construirá debe estar claramente definido en estos documentos. Los faltantes y errores de diseño son potenciales riesgos.
• Examinar el catálogo de conceptos. En contratos a precios unitarios, la omisión, descripción equivocada de conceptos o volumetrías erróneas son fuente de riesgos.
• Conocer las pólizas de seguro contratadas o exigidas por el cliente. Es imperativo conocer qué riesgos están cubiertos y qué riesgos es necesario amparar.
• Buscar oportunidades, riesgos con impactos positivos en los objetivos. Las deficiencias u omisiones en el diseño y en el catálogo de conceptos pueden ser, dependiendo del tipo de contrato, sujetos de cobro adicional.
• Identificar y asignar responsables. Para gestionar adecuadamente los riesgos es fundamental contar con un responsable que les dé seguimiento.
• Tener claro el punto de vista desde el cual se identifican y analizan los riesgos. Lo que puede ser un beneficio para el contratista puede constituir una amenaza para el cliente, y viceversa.
• Conocer información de la organización asociada a proyectos similares. Por ejemplo, si históricamente se ha tenido algún problema con un contratista en particular.
• Identificar elementos críticos que pueden afectar los objetivos del proyecto. Por ejemplo, existen eventos de riesgo que pueden generar retrasos en el proyecto, pero no necesariamente impactan la ruta crítica.
Calificación y cuantificación
Es el proceso de evaluar los riesgos identificados estableciendo para cada uno de ellos la probabilidad de ocurrencia y el valor del impacto, y analizando el efecto combinado mediante matrices de riesgo y valor esperado (probabilidad × impacto) o severidad del riesgo. Las escalas de probabilidad e impacto pueden ser cualitativas o cuantitativas. Las primeras normalmente se utilizan para un análisis rápido o cuando hay muy poca información disponible; las segundas, cuando se quiere establecer reservas o contingencias específicas. En la figura 2 se muestra un ejemplo de una matriz para calificación y priorización de riesgos.
Los atributos que típicamente se definen para calificar y cuantificar cada riesgo son: probabilidad, impacto, severidad y prioridad. En la tabla 2 se ofrece un registro de riesgos con el proceso de priorización y cuantificación en unidades monetarias.
Para calificar correctamente los riesgos en proyectos de construcción se debe:
• Definir las escalas y matrices de priorización de acuerdo con la magnitud del proyecto. El valor monetario o la severidad de un riesgo de un millón de pesos puede ser muy importante en un contrato de 50 millones, pero bajo en un contrato de 1,000 millones.
• Diferenciar y calificar la probabilidad y el impacto independientemente. La probabilidad de que se presente un efecto meteorológico, como un huracán, en el periodo de construcción de una plataforma costa fuera se puede calificar como bajo, pero el impacto en costo por tiempos muertos, retiro de personal, tiempos muertos de embarcaciones, etc. puede ser muy alto.
• Tener claro el valor del impacto. Por ejemplo, si la empresa tiene contratado un esquema de seguros por accidente, el costo de deducibles es el impacto, y no el valor del siniestro.
• Utilizar datos del proyecto para cuantificar los riesgos. Por ejemplo, costos de diseño o de ejecución por día, importes asociados a penalizaciones, moneda asociada a la procura de los insumos, tipo de cambio autorizado en el contrato, etcétera.
• Cuantificar los riesgos en la misma unidad. En general, los riesgos, independientemente del objetivo impactado, se valúan en unidades monetarias, lo cual permite agregarlos y sumarlos. Sin embargo, se pueden cuantificar los riesgos en otra unidad, como pueden ser unidades de tiempo o volúmenes de producción.
Plan de respuesta
Es el proceso en el cual se establecen estrategias y acciones específicas para gestionar proactivamente los diferentes riesgos del proyecto.
Las estrategias para contener las amenazas son: evitar, mitigar, transferir y aceptar. Y las estrategias antagónicas para propiciar las oportunidades son: explotar, compartir, mejorar y aceptar. Las acciones específicas se definen para cada riesgo, con base en la estrategia definida.
Los atributos que típicamente se definen para establecer el plan de respuesta de cada riesgo son: estrategia, acciones y su costo, responsable y fechas de programación. En la tabla 3 se puede observar un registro de riesgos con el plan de respuesta.
Para definir correctamente el plan de respuesta a los riesgos en proyectos de construcción es necesario:
• Proponer acciones específicas, bien definidas y factibles de implementar.
• Trasladar a terceros –mediante seguros– riesgos con muy altos impactos y bajas probabilidades de ocurrencia, como incendios, accidentes, fenómenos meteorológicos, siniestros mayores, temblores, etcétera.
• Definir el tipo de contrato que se debe utilizar en los diversos contratos y subcontratos. En un contrato a precios unitarios, el contratista asume el riesgo de las eficiencias y costos de materiales, y el cliente, de las cantidades de obra; mientras que en un contrato a precio alzado, el contratista absorbe todos los riesgos. También se pueden establecer contratos de riesgo compartido con estímulos por desempeño.
• Analizar qué riesgos asumidos por el tipo de contrato, cláusulas, responsabilidades, etc., deben ser transferidos o compartidos con contratistas y subcontratistas. Por ejemplo, las multas por incumplimiento establecidas por el cliente se pueden transferir parcial o totalmente en contratos y subcontratos con terceros.
• Conocer el nivel de definición del diseño. Cuando la ingeniería de un proyecto es deficiente, es muy probable que se generen muchos cambios de alcance, y resulta necesario prever su gestión y la transferencia a terceros mediante esquemas de contratación adecuados.
• Entender que los riesgos de tiempo se gestionan mediante acciones de mitigación que normalmente implican costos adicionales, los cuales pueden ser importantes: trabajar dobles turnos, tiempos extra, utilizar más juegos de cimbra o curados a vapor, entre otros.
Análisis de efectividad
Es el proceso en el cual se cuantifican los riesgos residuales y se mide la efectividad de las acciones de respuesta propuestas. Los riesgos residuales se deben entender como el riesgo remanente bajo el supuesto de que las estrategias y acciones de respuesta propuestas se han implementado y han cambiado la probabilidad o el impacto del riesgo gestionado. La efectividad del plan de respuesta se mide mediante el cociente de la reducción en el valor esperado del riesgo y el costo de las acciones para lograrlo. El objetivo del análisis de efectividad es verificar que se están proponiendo estrategias y acciones que tienen un costo eficiente comparado con la reducción en el valor esperado de los riesgos que se espera al implantarlas (véase figura 3).
La sumatoria del valor esperado de todos los riesgos residuales (amenazas y oportunidades) es el importe de contingencia requerido para el proyecto. El costo de las acciones de mitigación debe ser considerado dentro del presupuesto de control del proyecto en los rubros que corresponda.
Los atributos que típicamente se definen para realizar el análisis de efectividad son impacto y severidad del riesgo residual, costo de las acciones e índice de efectividad. La tabla 4 muestra un registro de riesgos con análisis de efectividad y cálculo de la contingencia requerida.
Para realizar correctamente el análisis de efectividad de proyectos de construcción se debe:
• Proponer acciones que tengan un alto índice de efectividad. Por ejemplo, los costos de revisiones al diseño y supervisión de procesos constructivos son en general bajos comparados con los beneficios de disminuir riesgos por errores u omisiones que pueden provocar incrementos importantes en los costos de ejecución.
• Entender si el costo de una acción ya está incluido en los costos directos e indirectos, para evitar duplicidades. Por ejemplo, se propone como acción de mitigación visitas periódicas de inspección al taller de fabricación de la estructura metálica por parte del superintendente. En este caso, el costo de sueldos y salarios ya está incluido en los indirectos, y el costo de la acción sería únicamente, de requerirse, los costos de viáticos.
Seguimiento y control
Es el proceso mediante el cual se monitorean los riesgos y se verifica que las estrategias y acciones de respuesta se implementen como y cuando está previsto. Si el plan de respuesta no se lleva a cabo, todos los procesos anteriores fueron inútiles y el riesgo no se ha gestionado.
Es parte del seguimiento y control mantener toda la información del registro de riesgos al día, actualizando la información necesaria e identificando, calificando y planeando la respuesta a nuevos riesgos, y definiendo las estrategias de contención o mitigación de riesgos ocurridos.
Los atributos que típicamente se definen para el seguimiento y control de los riesgos son: estado del riesgo (activo, inactivo y ocurrido), estado de las acciones (pendiente, en proceso, ejecutada o inactiva), avance de las acciones y costos y fechas reales de ejecución. En la tabla 5 se muestra un registro de riesgos con seguimiento.
Para realizar correctamente el seguimiento y el control de los riesgos en proyectos de construcción se hace necesario:
• Actualizar periódicamente la información. En general, el periodo de actualización corresponde al mismo que se utiliza para reportar el control de costos, típicamente mensual.
• Inactivar riesgos que ya no se pueden presentar.
• Eliminar o modificar acciones que ya no se pueden implementar.
• Identificar nuevos riesgos.
• Integrar la gestión de riesgos con el control de costos.
• La contingencia se debe controlar en una cuenta de costos independiente.
• Los costos reales de acciones se deben registrar en los rubros adecuados como costos incurridos o provisionados.
• Los costos reales de riesgos ocurridos, oportunidades o amenazas se deben identificar y reportar como costos incurridos, y ajustarse la contingencia remanente como corresponda.
• Comparar la contingencia remanente con la calculada, en cada actualización, para revisar si el proyecto tiene la cobertura adecuada.
Conclusiones
La aplicación del modelo propuesto y explicado en el artículo permite de una forma pragmática y estructurada gestionar los riesgos en proyectos de construcción.
El modelo se resume gráficamente en la figura 3 y muestra que la gestión proactiva de los riesgos ahorra dinero. Proponiendo estrategias y acciones efectivas, el valor residual de los riesgos identificados debe disminuir significativamente, comparado con el costo de las acciones para lograr la reducción.
El éxito en la gestión de riesgos es llevar a cabo, sin excepción alguna, todos los procesos indicados: identificación, calificación y cuantificación, plan de respuesta, análisis de efectividad, y seguimiento y control. En todos los proyectos de construcción se debe realizar el análisis de riesgo y gestionar proactivamente los riesgos. La frecuencia, profundidad e intensidad con que se realice puede variar por proyecto y depende del tipo, magnitud, importe y tiempo de entrega del proyecto específico.
