21 mayo, 2024 1:46 am

Gerencia de proyecto en el PH Coca Codo Sinclair

Roberto Duque Ruiz Coordinador de la División Internacional de Servicios de Ingeniería de la Comisión Federal de Electricidad (CFE).

Évert V. Hernández López Fue coordinador de Proyectos Hidroeléctricos de la CFE en 2014-2015 y director de Gerenciamiento y Fiscalización del PH Coca Codo Sinclair de 2012 a 2013.


La Comisión Federal de Electricidad participó en la licitación pública internacional convocada en 2011 por el gobierno de Ecuador para el gerenciamiento y fiscalización (supervisión técnica) del Proyecto Hidroeléctrico Coca Codo Sinclair y fue favorecida por el fallo, para ello creó y lideró un consorcio integrado por dos empresas mexicanas y dos ecuatorianas. Este trabajo se realizó entre 2011 y 2017 mediante un contrato con modalidad de servicios de consultoría prestados, más costos comprobables y reembolsables.

La construcción del megaproyecto Coca Codo Sinclair, que hoy genera del orden del 30% de la demanda eléctrica de Ecuador, la realizó la empresa estatal china Sinohydro Corporation (el contratista) mediante un contrato tipo ingeniería, procura y construcción (engineering, procurement and construction, EPC) cuyo precio final fue de 2,242 millones de dólares.

En este artículo se describen las tareas realizadas por la gerencia de proyecto apegadas a los alcances establecidos en el clausulado contractual y tomando en cuenta las prácticas del constructor chino, diferentes de las occidentales.

Se presentan los resultados relevantes de la gerencia de proyecto, destacando el reducido incremento del precio final del EPC (6.9%), así como del plazo de ejecución (16%), resultados satisfactorios considerando las dificultades geológicas del sitio y las particularidades del proyecto.

Introducción

En el año 2007, la potencia instalada en la República del Ecuador era de 3,701 MW; la hidroelectricidad participaba con el 54.8%. El entonces presidente Rafael Correa, en el decenio 2007-2017, impulsó el desarrollo de varios proyectos hidroeléctricos y alcanzó al final de su mandato la cifra de 6,739 MW, con lo que se incrementó dicha participación al 88.2 por ciento.

El 31 de enero de 2008, el Directorio del Consejo Nacional de Electricidad del Ecuador declaró de “alta prioridad nacional al Proyecto Hidroeléctrico Coca Codo Sinclair, de mil quinientos megavatios (1,500 MW) de capacidad, a desarrollarse por parte del Gobierno Nacional en la Provincia del Napo”. La Comisión Federal de Electricidad (CFE) realizó la revisión del estudio de factibilidad en el año 2010.

El diseño conceptual del proyecto consistió en el aprovechamiento de parte del caudal de los ríos Quijos y Salado (formadores ambos del río Coca, en la cuenca alta del río Amazonas), por medio de una presa de 38 m de altura, para derivar 222 m3/s a un túnel de conducción de 24,83 km de longitud (diámetro de 9.1 m) excavado por medio de dos tuneleras (tunnel boring machine, TBM), revestido con dovelas de concreto armado.

Dicho caudal se transfiere hasta un embalse compensador de 800,000 m3 de volumen útil, formado mediante una presa de 53.5 m de altura. De este embalse parten dos tuberías a presión de 1,800 m de longitud (850 m en la rama superior y 550 m en la rama inferior, revestidos con concreto reforzado, y 400 m de longitud con blindaje de acero, unidas mediante sendos pozos verticales de 450 m de longitud) hasta la caverna de casa de máquinas donde se alojan ocho unidades turbogeneradoras (turbinas Pelton) de 187.5 MW de potencia cada una (1,500 MW de potencia total) mediante las cuales será posible generar hasta 8,743 GWh anuales. Las dimensiones de esta caverna son 192 m de longitud, 50 m de altura y 26 m de ancho. Los transformadores de potencia y la subestación elevadora se ubican en una segunda caverna, separada por 41.25 m de la principal, de 192 m de longitud, 33 m de alto y 16.5 m de ancho. El complejo subterráneo incluye los túneles de acceso, de desfogue y de cables. Al exterior, se localiza el patio de salida de las líneas de transmisión, el edificio de control y los talleres.

El campamento de operación se ubica en el área del embalse compensador y para el traslado del personal a la casa de máquinas se previó la construcción de un teleférico.

La publicación de la convocatoria para la construcción del proyecto se llevó a cabo en septiembre de 2008, y su adjudicación a la empresa ganadora, la estatal Sinohydro Corporation de la República Popular China, se formalizó en octubre de 2009. La fecha de inicio de construcción se estableció para el 28 de julio de 2010, y la recepción provisional de la Fase II, para el 28 de enero de 2016 (66 meses). El precio del EPC se convino en 1,979.7 millones de dólares.

Concurso de gerenciamiento y fiscalización

El contrato EPC estableció que el gerenciamiento y fiscalización (supervisión técnica) del proyecto la realizaría una entidad externa a la Empresa Pública Estratégica Hidroeléctrica Coca Codo Sinclair (Coca Sinclair EP, el cliente o el contratante), la cual supervisaría estos servicios de consultoría. Para ello, en enero de 2011 se publicaron los pliegos de la contratación.

La División Internacional de la CFE, con la aprobación de su directorado, se interesó en participar en este concurso y creó para ello un consorcio formado por la misma CFE, una empresa mexicana y dos empresas ecuatorianas (la asociación). El interés primordial de la CFE fue alinear este proyecto con la visión estratégica de la empresa, fortalecer a sus diferentes grupos de ingeniería (estudios, diseños y construcción), exportar los conocimientos y experiencias de la ingeniería mexicana, utilizar los recursos humanos disponibles altamente capacitados, mantener su presencia en el extranjero (especialmente América Latina) y continuar con su liderazgo en el desarrollo de proyectos hidroeléctricos.

Las principales características del contrato de gerenciamiento y fiscalización (GF) fueron:

Modalidad: servicios de consultoría efectivamente prestados más costos comprobables y reembolsables.

El consultor de GF tendrá la responsabilidad técnica, legal y pecuniaria de los servicios prestados, así como de los resultados del contratista EPC.

Método de evaluación: 85% de la propuesta técnica y 15% de la económica.

Criterios de evaluación:

• Capacidad técnica y administrativa.

• Experiencia de la empresa.

• Experiencia del personal clave.

• Plan de trabajo.

• Disponibilidad de recursos.

• Transferencia tecnológica.

Experiencias evaluables: participación en proyectos hidroeléctricos mayores a 200 MW, y de 10 a 20 años de experiencia específica del personal clave en construcción de presas, excavación de túneles y cavernas, y volumen de concretos colocados.

Precio de referencia: 76 mdd y negociación del precio ofertado.

Los principales riesgos que se identificaron para la participación de la CFE en el concurso fueron:

• Conflictos entre la normatividad interna de la CFE y el clausulado contractual.

• Desconocimiento de las capacidades de las empresas ecuatorianas asociadas.

• Marco legal, certidumbre y estabilidad política de la República del Ecuador.

• Desempeño de subcontratistas locales y de despachos jurídico y contable.

• Desconocimiento de las prácticas ingenieriles del contratista EPC.

• Insuficiencia de personal de la CFE para supervisar los diseños de detalle.

• Incertidumbre por el conocimiento escaso de las condiciones geológicas del sitio.

• Permanencia de personal clave durante el desarrollo de los servicios de consultoría.

En el concurso participaron cinco consorcios constituidos por empresas consultoras de Italia, Francia, Croacia, India, Estados Unidos, Colombia, México y Ecuador. La asociación, liderada por la CFE, obtuvo el mayor puntaje y se le adjudicó el contrato en el mes de abril de 2011. Se estableció como fecha de inicio de los servicios de consultoría el siguiente 10 de junio, casi 11 meses después del inicio de la construcción. El precio negociado con Coca Sinclair EP fue de 72.4 millones de dólares, y el plazo, de 66 meses.

Ejecución de la gerencia de proyecto

Los alcances del contrato de GF, los cuales definieron claramente la organización de los trabajos a desarrollar por la asociación, fueron:

• Revisar la información técnica.

• Revisar y aprobar los diseños de detalle, así como la fabricación, adquisición y montaje de equipos electromecánicos.

• Revisar el listado de subcontratistas y comunicar la “no objeción”.

• Fiscalizar la construcción de obras civiles, así como la fabricación, transporte, recepción, internación, montaje y pruebas.

• Presenciar en fábrica pruebas selectivas de materiales y de equipos terminados.

• Fiscalizar y aprobar los trabajos de ingeniería complementarios.

• Fiscalizar los ensayes de modelos hidráulicos y otros estudios.

• Revisar y evaluar los impactos ambientales asociados a la construcción.

• Revisar, aprobar y vigilar el cumplimiento de los manuales de Aseguramiento de Calidad, y de Seguridad Industrial, Salud y Ambiente.

• Preparar y entregar a Coca Sinclair EP los informes mensuales de avance de obra.

• Mantener un archivo ordenado y completo.

• Administrar el contrato EPC.

• Revisar, evaluar y aprobar las solicitudes de pago del contratista EPC.

• Analizar y evaluar el flujo de caja proyectado, así como la gestión operativa-financiera.

• Analizar y evaluar situaciones controversiales con el contratista EPC, absolver consultas asociadas, procurar soluciones y emitir opiniones fundamentadas en aspectos técnicos, administrativos y judiciales.

Además, la asociación sería responsable de ejecutar todos los procesos, actividades y tareas tanto en el campo de la ingeniería como en los terrenos ambiental y administrativo-financiero, para garantizar que la ejecución del proyecto se realizara con la calidad especificada, en el plazo contractual establecido y con el precio definido, utilizando las mejores prácticas de la ingeniería.

Debido a que los trabajos de gerenciamiento y fiscalización debieron apegarse al clausulado contractual, en el caso del proyecto éstos difirieron en algunos aspectos de los alcances de otras gerencias de proyecto “convencionales”. Destaca que el contratante a) aprobó el diseño básico, b) seleccionó al contratista EPC y c) inició los trabajos del EPC 11 meses antes del GF.

Es importante mencionar que el contratista EPC poseía nula experiencia en construcción de megaproyectos en el “mundo occidental”, tenía una estructura vertical de mando, practicaba el método de trabajo de “prueba y error”, su experiencia constructiva se realizaba con diseños básicos y mostraba poca aceptación hacia los controles de fiscalización y recomendaciones técnicas.

Recursos humanos

En el Programa de Asignación Mensual de Recursos del GF, la asociación previó utilizar un máximo de 190 trabajadores, cifra que se incrementó hasta 420 en los meses pico de construcción. Lo anterior se debió a la ampliación del plazo de construcción, a la introducción de un tercer turno en los trabajos y al incremento de los diseños de detalle por revisar. Esta situación obligó a formalizar tres contratos complementarios con el cliente.

Diseños de detalle

Al inicio de los trabajos se presentaron diferencias con el cliente para la aprobación de los recursos humanos que se encargarían de aprobar los diseños de detalle civiles y electromecánicos, debido a la necesidad de la asociación de complementar su fuerza de trabajo con subcontratistas capaces y confiables. Finalmente, dos empresas mexicanas se encargaron de realizar dichos trabajos, aunque ello implicó incurrir en costos no recuperables. Esto fue de suma importancia, ya que la aprobación de los diseños de detalle fuera de los plazos establecidos era causal para incrementar el precio del EPC o el tiempo de ejecución.

La empresa china diseñadora del contratista EPC operó con diferentes grupos desde la República Popular China e incumplió el programa de diseño entregado por Sinohydro. Lo anterior obedeció a innumerables reprocesos y retrasos, debido en parte a la coordinación insuficiente entre los grupos de China y el radicado en Quito, y a la aplicación de normas técnicas de ese país diferentes de las normas internacionales (USBR, ACI, ASTM y USACE, entre otras).

En el contrato EPC estaba considerado entregar 6,370 documentos de diseño y la fecha límite prevista de terminación fue diciembre de 2014. Al final, se revisaron y aprobaron 27,390 documentos y el último se entregó en diciembre de 2016. En el contrato de GF, el número de revisiones estimado fue de 12,740, pero este número creció siete veces y repercutió en los recursos originalmente planificados.

Condiciones geológicas

Las condiciones geológicas del sitio influyeron en el plazo de ejecución del proyecto. Aunque los trabajos de investigación realizados durante la etapa del diseño conceptual claramente fueron insuficientes, los problemas que se presentaron fueron difícilmente previsibles.

El colapso del pozo vertical de la tubería de presión 2 impactó la ruta crítica del proyecto. Este problema ocurrió después de haberse terminado el rimado del pozo vertical 1, separado unos 40 m, y cuando estaba en proceso su rimado ascendente. Los expertos dictaminaron que este colapso obedeció a una condición adversa del subsuelo, sin responsabilidad para el contratista EPC. Fue necesario relocalizar un nuevo pozo vertical, previo estudio para conocer las causas que lo ocasionaron, e iniciar de nuevo la excavación. Este problema, junto al incremento de plazo de 24 días por otras causas no imputables a Sinohydro, se tradujeron en 323 días de retraso (16.1%) respecto a la fecha de recepción provisional de la Fase II.

Asimismo, durante la excavación del túnel de conducción se produjeron dos atrapamientos de las TBM en los cadenamientos 2+199 y 16+127 debido al cruce con sendas zonas de falla de unos 40 y 45 m de longitud cada una. En el primer caso, el tiempo transcurrido para recuperar la excavación fue de casi ocho meses, en tanto que en el segundo, un poco más de cinco meses. No obstante, estos problemas no afectaron la ruta crítica.

Controversias

En el contrato EPC se establecieron las reglas para la resolución de controversias, de acuerdo con el Reglamento de la Cámara de Comercio Internacional y el Dispute Board. Durante la ejecución del proyecto se presentaron 30 controversias (de índole técnica, financiera, administrativa, jurídica y contable) que fueron analizadas y dictaminadas por la Junta Combinada de Disputas. Esta actividad también requirió recursos no previstos para defender los intereses del cliente.

Resultados

El incremento de precio del EPC fue de 262.15 millones de dólares. De este monto, las órdenes de cambio representaron 137.0 millones (6.9%), los reajustes de precio 107.15 millones (5.4%) y los incrementos por cambio de ley aplicable y convenio doble imposición, 18.0 millones (0.9%). En total, el incremento del precio del EPC fue del 13.2 por ciento.

Por otra parte, la fecha de recepción provisional de la Fase II, programada para el 28 de enero de 2016, ocurrió el 16 de diciembre de 2016, por lo que el plazo de ejecución se incrementó en 16.1 por ciento.

Respecto al contrato de GF, el incremento del precio negociado, 72.4 mdd, se incrementó en 49.2 millones (67.9%) por la formalización de tres contratos complementarios, con lo que se alcanzó la cifra final de 121.6 millones. Asimismo, el plazo de ejecución se incrementó en 141 días (7.1%), y finalizo el 30 de abril de 2017.

Conclusiones

Las experiencias obtenidas por la asociación fueron importantes; cumplió amplia y satisfactoriamente los requerimientos contractuales en cuanto a la calidad especificada. Además, la asociación:

• Logró que el incremento del precio del EPC fuera mínimo (6.9%).

• Elaboró un Manual de Procedimientos de Construcción y Fiscalización.

• Implementó un Sistema de Costos WBS-Unidades de Propiedad para contabilidad financiera.

• Consiguió una relación profesional de amplio reconocimiento con el cliente y el contratista EPC.

Cabe mencionar también que los alcances del contrato de GF estuvieron bien definidos; la asociación seleccionó adecuadamente a su personal clave y especialista; siempre se dio prioridad a la terminación del proyecto con la calidad especificada, y se evitaron situaciones de crisis.

Finalmente, aunque la asociación obtuvo resultados generales positivos, incurrió en costos no recuperables debido a la selección inadecuada del subcontratista de campamentos, al esquema de asesoría legal desfavorable en el primer año de los trabajos y a otros costos no previstos en la propuesta económica.

Los autores reconocen el apoyo invaluable de las autoridades de la CFE durante todo el desarrollo del proyecto, así como el compromiso absoluto de todos y cada uno de los profesionales que formaron parte de la asociación durante los casi seis años de trabajo.

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